華為的價值觀 田濤（有刪節(jié)）
來源：admin 時間：2020/3/9 9:58:59
華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播?！钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。
第一句話是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。29年以來，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進(jìn)行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當(dāng)然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉著一個行李箱去坐出租車。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴(yán)格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶，而不是用于各級管理者。
第二句話是“長期堅持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統(tǒng)精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區(qū)、中東地區(qū)與華為員工交流。在最艱苦地區(qū)奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會是什么？他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€人，每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個85后的員工，主動要求到一個由三個巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個人常駐，每天只有一小時有電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。從總部臨時派到南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，都會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。
那么華為依靠什么機制來驅(qū)動一代代的華為人，在29年里面向客戶長期艱苦奮斗？相當(dāng)重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準(zhǔn)則。
華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。
華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者。在對華為100多位高級干部訪談的過程中，筆者獲得了另外一個啟示——華為的29年，是不斷對勞動者進(jìn)行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻(xiàn)的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是“奮斗者”。
除了財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵，這里最核心的是權(quán)力的激勵。29年以來，華為始終堅守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，按照實際貢獻(xiàn)選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，是從“上甘嶺”上打出來的。在干部晉升方面，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)來選拔干部，還是基于簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)來選拔干部？華為堅守的是簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。有一次，任正非在深圳總部主持一個會議，讓筆者去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過？機關(guān)里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計，這種設(shè)計是要誤人、誤事，會害了公司的。
簡單地說，華為的財富、權(quán)力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱性需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。
我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么29年來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施？很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強調(diào)自我批判，而且是不能夸大，不能為了過關(guān)給自己扣帽子，要實事求是并且有建設(shè)性。
華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。
華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及29年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。
